麦肯锡发布汇报:中国银行业应从规模银行转向价值银行

  经济日报-中国经济网北京12月27日讯(记者彭江)全球管理咨询公司麦肯锡发布《中国top40家银行价值创造排行榜(2018)》。  经济日报-中国经济网北京12月27日讯(记者彭江)全球管理咨询公司麦肯锡发布《中国top40家银行价值创造排行榜(2018)》。

麦肯锡发布汇报:中国银行业应从规模银行转向价值银行

    汇报主题为严监管下银行如何从规模银行转向价值银行、从高速增长转向高质量增长。

麦肯锡发布汇报:中国银行业应从规模银行转向价值银行

此次麦肯锡采取与前两年相同的计算方法回顾并分析了2015年至2018年上半年40家代表性银行的股东价值创造情况并结合国际先进实践案例就银行如何在资本受限情况下提升股东回报提出一系列建议。

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  银行业经济利润2015年以来连续走低
  自2015年至2017年国内银行的经济利润持续下滑。

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    2017至2018年, 国内银行面临更多严峻挑战。

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利率市场化导致利差依旧较窄银行为非作歹继续倚赖利息收入拉动营收增长;强监管下资产质量虽略有好转但信用风险犹存;同时监管提升了对系统性银行的资本充足率要求给很多仍处于重资产模式的银行造成了结实压力。

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  麦肯锡发现2015年40家纳入分析的银行中有4家未能创造股东价值2016年该数字增至13家2017年更是达到了22家。

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    该严峻形势在本年度终于有所改观截至2018年上半年仅有15家银行未给股东创造经济利润。

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  今年的汇报以2018年银行稠人广众的财务年报为依据依旧选择中国40家代表性银行进行价值创造分析包括6家大银行(分别是四大国有银行、交行和邮储银行以下统称六大行)、12家全国性股份制银行、17家规模较大的首要城商行以及5家规模最大的农商行。

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    原因有银行未公布2017年年报实际研究银行为38家。

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  银行业价值创造面临3大核心挑战

  上述挑战增加了银行未来的不确定性。

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麦肯锡去年就提出未来3年将是中国银行业转型生存的关键时期, 银行亟需从规模银行转型为价值银行。

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展望未来挑战或将更为严峻。

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因此在监管环境持续趋严资本受限情况下, 如何持续为股东创造价值、转折增长模式成了麦肯锡今年的关注重点。

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  公司银行贷款不同行业经济价值差异大
  与前两年相比2017年贷款规模进一步增长但贷款有关的经济利润却下降了2,985亿元人民币。

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    经济利润下滑首要来自净利差的缩减主因是利率市场化。

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而利率市场化对于公司银行贷款组合影响尤为要紧使得对公贷款业务持续恶化净利差连年下跌。

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  汇报分析了40家银行的贷款组合价值毁灭首要来自对公贷款经济利润损失高达6,441亿元人民币由利率市场化造成净利差逐年下跌所导致。

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    相比之下零售贷款经济价值结实:共有30家银行的零售贷款经济利润为正经济利润更是刀切斧砍和银行的零售贷款占比成正比。

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  在对公业务的20个首要行业投放中11个行业并不创造价值制造业和批发零售业损失最为要紧在2016年的汇报中麦肯锡发现有8个行业不创造价值2017年为7个;而在另外9个经济利润为正的行业中水利环境行业与租赁商务行业经济利润最高。

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  2015年以来原因外部宏观环境及银行策略发生变化银行已普遍开展贷款结构调整收缩部分行业的投放规模持续转投向零售及对公优异行业。

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  银行应积极推动四大战略举措来创造经济利润
  战略举措一:做强零售聚焦财富管理推动数字化转型。

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领先银行应大力发展占用更少资本且创造更高经济利润的零售贷款并通过数字化转型实现精准营销终极提升销售转化率和零售投入回报。

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  战略举措二 :做精对公向轻资本转型做行业专长银行。

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在进一步寻求交易银行、现金管理、代客、投行、托管等业务升级的同时做行业专长银行深耕具体行业规模优化资本配置。

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  战略举措三 :资源优化资源优化配置成本精细化管理。

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推动以风险偏好为导向的资源配置并通过精细化运营提升成本管理能力带动价值创造。

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  战略举措四 :风控先行打造专业的降存量、控新增防火墙。

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打造专业坏银行和预警分层管理体系分别作为降存量和控新增的抓手有用降低风险成本提升价值创造能力。

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  造就量化分析能力、科技系统支柱能力、考核管理能力和人才团队能力四大关键能力有利于银行建立持续的竞争优势同时可助推国内银行在快速的内外部环境变化与激烈的竞争中实现成功转型。

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  关键能力一 :量化分析能力。

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为了将价值提升转化为对业务发展的强有力支柱银行需要构建组合管理(经济利润贡献)分析、预警预判分析、定价分析(风险合理定价)等关键量化分析能力和模型建模能力。

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领先机构通过大数据模型、见机行事森林模型等可快速准确地支柱业务发展。

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  关键能力二 :科技系统支柱能力。

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为了从支持分析转向支持业务决策和履行银行需要将关键战略举措通过系统化、流程化手段转折为对一线机构和员工的有用管理包括系统化准入、预警后排查、定期分析退出和追踪等实现对名单分析结果的一系列业务动作。

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  关键能力三 :考核管理抓手。

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为了实现对业务的有用管控银行必须构建以经济利润为导向的考核和费用调整机制从激励指挥棒上有用地转折业务盲目做大、忽略经济利润的现状。

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  关键能力四 :人才团队支柱。

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经济利润提升离不开关键人才团队包括组合分析专业小组、定价计算及提升小组、预警分析小组、逾期资产处置分析小组等关键专业团队。

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